成長投資の前に考えたいこと。企業価値を高める「資本配分」という経営
人手不足、賃金上昇、金利上昇。企業はどう利益を増やすべきか
人手不足が続き、賃金や借入金利も上昇するなか、企業経営を取り巻く環境は大きく変化しています。
こうした環境に対応するため、AIによる省人化、設備投資、人材採用、M&Aなどを検討する企業も増えています。
しかし、ここで一つ考えていただきたいことがあります。
企業の利益を増やすために、本当に新たな投資が必要なのでしょうか。
例えば、年間売上高10億円の企業が、既存取引の価格を平均1％改善できたとします。
販売数量や原価が変わらなければ、それだけで年間1,000万円の利益改善につながります。
一方、同じ1,000万円の利益を新規事業や設備投資で生み出すには、多額の資金と時間が必要になるかもしれません。
もちろん、すべての企業が容易に価格改定できるわけではありません。しかし、既存事業の収益構造を見直すことが、新たな成長投資よりも高い経済効果を生む場合は十分にあります。
重要なのは、投資すること自体ではなく、限られた経営資源を、最も企業価値が高まる場所へ配分することです。
1. 売上が増えても、利益が増えるとは限らない
企業経営では、売上成長が重要な目標とされます。
しかし、売上が増えていても、人件費や外注費の上昇によって利益率が低下している企業は少なくありません。
例えば、売上高5億円、営業利益2,000万円の企業を考えてみます。
年間人件費が1億5,000万円で、賃金が4％上昇すると、それだけで年間600万円の費用増加となります。
他の条件が変わらなければ、営業利益は2,000万円から1,400万円へ減少します。
利益率は4％から2.8％へ低下する計算です。
この状況で、売上拡大だけを追求することが最善とは限りません。
既存取引の価格改定、不採算案件の見直し、業務効率化などによって、より少ない投資で利益を改善できる可能性があります。
2. 「何に投資するか」の前に「何を改善するか」
成長を目指す経営者から、次のような相談を受けることがあります。
「営業人員を増やしたい」
「AIを導入して業務を効率化したい」
「設備投資をして生産能力を高めたい」
いずれも重要な経営判断です。
しかし、その前に確認したいことがあります。
現在の経営資源は、十分な利益を生み出しているでしょうか。
例えば、営業人員を増やす前に、既存営業担当者の商談化率や受注率を改善できないでしょうか。
AIを導入する前に、そもそも不要な業務や重複した業務が残っていないでしょうか。
設備を増やす前に、現在の設備稼働率や生産工程に改善余地はないでしょうか。
こうした問いを通じて、投資の必要性そのものを検証することが重要です。
「投資しない」という意思決定も、立派な資本配分なのです。
3. 資本配分とは、借入や設備投資だけではない
資本配分というと、借入による設備投資やM&A、株式発行による資金調達などを思い浮かべるかもしれません。
しかし、本来の資本配分はもっと広い概念です。
既存顧客との取引条件を見直すこと。
利益率の低い事業から撤退すること。
人材をより生産性の高い業務へ配置転換すること。
AIを活用して、同じ人数でより多くの付加価値を生み出すこと。
こうした意思決定も、企業が保有する経営資源の配分を変える行為です。
そのため、企業価値を高めるには、新しい投資案件を探すだけでなく、現在の経営資源がどの程度の利益とキャッシュフローを生み出しているかを把握する必要があります。
4. 投資の成果を「売上」ではなく「粗利・キャッシュ」で測る
新たな投資を行う場合には、その成果を定量的に把握することが重要です。
例えば、営業活動を次のようなプロセスで管理している企業を考えます。
リード獲得 → 有効リード → 商談 → 受注
それぞれのコンバージョン率が30％、30％、50％であり、平均受注単価が1,000万円、粗利率が60％であれば、1件の受注によって600万円の粗利が生まれます。
この場合、リード1件あたりの期待粗利は、
1,000万円 × 60％ × 30％ × 30％ × 50％ ＝ 27万円
となります。
つまり、一定の前提のもとでは、リード獲得という営業活動そのものを、将来の期待粗利に換算できます。
こうした仕組みがあれば、営業人員の採用、広告投資、AI導入などを、単なる活動量や作業時間ではなく、期待粗利の増加という共通の尺度で比較できます。
もちろん、期待粗利は確定した利益ではありません。実際の受注率や案件単価、投資コスト、回収までの期間を継続的に検証する必要があります。
重要なのは、投資の成果を測定し、次の意思決定に反映できる仕組みを持つことです。
5. 利益改善を、次の成長投資につなげる
既存事業の利益率が改善すれば、営業キャッシュフローが増加します。
キャッシュフローが増えれば、借入金の返済余力や新たな投資余力も高まります。
その資金を、より高い収益を生む事業や設備、人材、M&Aなどへ再投資することができます。
そして、その投資がさらに利益とキャッシュフローを生み出せば、次の成長投資が可能になります。
この循環こそが、企業を継続的に成長させる仕組みです。
利益改善 → キャッシュ創出 → 成長投資 → 収益力向上 → 再投資
企業経営における複利的な成長とは、単に毎年利益を積み上げることではありません。
今年の経営成果によって、来年さらに大きな価値を生み出せる企業へ変わっていくことだと考えます。
6. 企業価値を高めるために必要な経営管理
こうした経営を実現するには、決算書を確認するだけでは十分ではありません。
どの顧客、どの案件、どの事業が粗利を生み出しているのか。
人員や設備は、どれだけの付加価値を生み出しているのか。
新たな投資によって、どのKPIが改善するのか。
その改善は、いつ、いくらのEBITDAやキャッシュフローにつながるのか。
これらを継続的に把握し、経営判断へ反映する必要があります。
AureViaでは、財務戦略、経営管理、資金調達、企業価値評価を個別の業務として捉えるのではなく、企業価値を高めるための一連の経営機能として考えています。
重要なのは、資金を調達することでも、予算を作成することでも、システムを導入することでもありません。
それらを通じて、実際に企業の収益力を高めることです。
おわりに
人手不足、賃金上昇、金利上昇という経営環境の変化は、多くの企業にとって課題となっています。
しかし同時に、これまでの経営資源の使い方を見直す機会でもあります。
新たな投資を検討する前に、まず現在の事業が持つ利益創出能力を確認する。
改善できるところは改善し、その成果を次の成長投資へ振り向ける。
そして、投資の成果を継続的に検証する。
企業価値を高める経営とは、限られた経営資源を最も価値の生まれる場所へ配分し続けることではないでしょうか。
AureViaは、こうした経営を財務・資本配分・経営管理の側面から支援しています。
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